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                                     机修车间理顺机构增活力
    烯烃厂机修车间近来发生了一系列令人惊喜的变化：刚刚结束的齐鲁公司钳工大比武，前10名中他们占据了8个席位；动设备和裂解炉炉管大修、维护基本杜绝外委，节约工程费用数百万元；上半年承担的工程量同比日均增加2.56项。推行新的机构运行模式，使这个平均年龄超过40岁的“老车间”焕发了青春和活力。
    企业改革的逐步深化和装置二次大规模扩能改造完成，使机修车间员工由10年前的240余人锐减到137人；而他们服务的装置区，以乙烯装置为代表，生产规模已由最初的年产乙烯30万吨扩大到80万吨。为了能使现有员工队伍担当起装置不断扩大的维护、维修需求，年初，机修车间在厂部及人力资源部门的支持和帮助下，经过科学细致的方案准备，开始推行车间机构整合。
    建立以专业划分为依据的垂直管理新型运行模式：机修车间原有五个工段，分区划片设置，工种混合，各自独立；整合后，按动设备、静设备、机加工三个不同的工种大类，设置了三个工段，分别统筹负责全厂所有装置不同工种的检维修任务。新模式运行后，很快显现出三大优势。
    调动优势兵力，承担重大工程项目、多承担工程：11月1日，投资近千万元的1号裂解炉改造工程准时竣工中交，机修车间调动40余名工种搭配合理的施工队伍，仅用23天就快速、高质量的完成了这一高空、交叉、特种作业多、高技术难度高风险的工程，按照常规，这种大型改造工程应有专业化建施工队伍承担，企业需支付近百万元的施工费用。理顺组织关系，打破了原有划片分工负责带来的限制，施工组织更加顺畅，发掘了人力资源潜能，工作效率大幅度提高，原来各区域忙闲不均、工作量不平衡的现象在工段内部就得到了较好的解决，原来需要外请施工队伍作业的循环水风机检修、裂解炉炉管维护维修等工作，都由他们自己承担起来。
    考核更专业更细致，按劳分配原则得以充分体现，员工工作和学习技术的热情高涨。7月份的奖金分配表上，同是一个班组的工人，奖金最大差距达到了千元，后面，附着每一天、每一个人的工时记录。车间将人员调配、班长任免、任务量平衡、工时劳动定额考核及奖金分配的权利交给最了解施工作业状况的工段长，责、权、利实现有效统一，特别是工时考核权交给工段之后，工时考核的真实性和准确性有了大幅度的提高，在公平、公开、公正的前提下拉大收入差距，有效调动了班组和职工工作的积极性。
    整合打破区域作业的壁垒，为员工技术培训和推进各工种专业水平的提高提供了宽广舞台。从狭窄的作业范围里跳出，见多识广的机修员工们在今年10月份齐鲁公司钳工大比武中，比出让人惊讶的好成绩。充分展示了烯烃厂机修车间员工精湛的专业技艺和整体技术素质。
                                                                                    (杨森)