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                                标本兼治消除 “低、老、坏”
                                  炼油厂连续重整车间主任
                                   李岐东与他的“金点子”
                                      本报记者郭建华
    点子即是主意。好主意，人们称其为“金点子”。2006年荣获炼油厂优秀管理者、连续重整车间主任李岐东在抓车间管理方面“金点子”就特别多，取得的效果也好。2005年，连续重整车间各项生产指标均创下了装置投产以来的最好水平，连续重整车间被炼油厂授予2005年度“双文明单位”荣誉称号，同时还被齐鲁公司评为“标杆”车间。2006年，连续重整装置和加氢裂化装置实现安全、平稳、高效运行。其中加氢裂化装置加工量144.6万吨，累计安全运行854天；连续重整装置实现加工量45.22万吨，累计安全运行877天。2006年连续重整装置能耗比2005年降低了24%，已达到集团公司同类装置的先进水平；通过优化产品结构调整，加氢裂化装置成为炼油厂效益最好的装置之一。
    近日，记者专程来到炼油厂连续重整车间，打探李岐东在车间管理方面的那些“金点子”。
                                      现场接力式巡检
    李岐东把“事事有人管，事事有人做”作为连续重整车间日常管理精细化的目标。精细化管理首先是规范化，而规范化带来的则是高效率，包括管理的高效率、操作的高效率。因此，李岐东认为要实现车间日常管理的规范化，做到所有工作有章可循，提升精细化管理水平是关键。结合车间几年来的管理实践和工作实际，李岐东提出了在公司范围内很有推广价值的“现场无间断接力式巡检”管理方法。
    现场接力式巡检方法是针对车间巡检制度中存在的不规范现象，靠精细化的管理来加以解决这些不规范的现象。该车间一是细化方案，针对车间高温、高压、临氢、高硫化氢含量的生产特点，对关键部位进行反复论证，重新修订各岗位巡检路线和详细规定了巡检内容。由技术员现场实地考察，规定了每个岗位内部重要巡检站点之间的最短时间间隔不少于5分钟，室内站与室外第一站之间不大于5分钟，室外最后一站与室内站之间不大于5分钟，这样就可以保证操作人员在现场足够的巡检时间。二是统筹安排，车间将7个岗位进行接力式巡检，合理安排巡检次序、巡检时间，做到“现场时刻不断人，装置始终有监控”，车间管理人员不定期进行抽查，使巡检更加严密、科学，更有利于安全生产。三是加强协作，自2005年4月份开始，车间把室外操作员的操作记录改为“室外巡检、室内记录”的形式，将现场的每个参数通过对讲机报告给室内操作员，由室内操作员将报进来的数据与计算机上显示的数据进行对比，如果数据一致就进行记录，如果不一致就进行认真分析研究，必要时联系仪表和计算机维护人员进行处理，确保仪表指示的准确性。巡检质量的提高，为装置的安全生产提供了坚强保证。2005年6月27日凌晨两点，司泵员在现在巡检时，发现连续重整脱戊烷塔底循环泵204B密封处有轻微烟雾冒出，他立即用对讲机通知室内，班长迅速带领操作员到现场，经认真检查是密封圈突然呲开，此时260℃的高温汽油已开始从泵密封处喷出，泵的周围布满了油气，危险异常。由于发现及时、处理得当，避免了一起严重的火灾事故。后来分析，这起事故若再晚发现1-2分钟，高温汽油大量喷出后，操作人员将无法靠近，后果不堪设想。截至现在，因车间职工巡检及时发现、避免的生产、设备事故达23次。去年以来，集团公司、齐鲁公司组织的安全大检查和专业检查，对连续重整车间的现场接力式巡检管理工作给予了高度评价。
                                    为车间积蓄后备力量
    近几年来，由于人才的市场化，即便是操作岗位的人才流动也是不可避免的。由于青岛炼化、海南炼化、中海油惠州炼化相继招聘，造成连续重整车间操作岗位的主力人员空前紧张。
    对于这种情况，李岐东很早就预料到了，并提前开展了后备主操的培养工作。通过多项目的考试，从每个岗位选拔出2-3名工作上有追求、人品优秀且具有培养潜质的职工，然后车间充分发挥技术员和有经验的老师傅的“传帮带”作用，请老师傅甘当配角并保驾护航，来专门培养这些后备主操，使其逐步积累经验，尽快走向成熟。并且在适当的机会，大胆起用年轻同志，使他们发挥“顶梁柱”的作用。
    在具体操作中，车间要求首先由本人提出书面申请，班组写出推荐意见，交车间培训考核小组，然后车间安排技术员承担理论方面的培训工作，安排岗位主操或班长担任实际操作技能的培训师。前一个月，在岗位师傅的监督下顶岗锻炼，后2个月独立顶岗锻炼。实际操作技能培训期满后，进行相应的考核。通过所有的考核且未发生任何责任事故者，就被确定为本岗位的后备主操，在顶岗锻炼的前1个月，如果发生责任事故，岗位师傅和被培养人各承担50%的责任；在后2个月，如果发生责任事故，被培养人要承担全部的责任。后备主操培养期间，若出现违章违纪、发生上报厂级责任事故，则经车间考核小组讨论，予以一票否决，不再安排顶岗试用，取消后备主操资格。培训计划结束后，车间对参加培训的培训师进行奖励。通过一年多来的培养，这些后备主操都有非常明显的进步，为车间培养了一大批后备操作人才，有的已经顶到重要岗位上发挥了重要的作用。
    为了提高全体员工的技术素质，在对职工的技术练兵中，李岐东针对一年中不同的季节特点，要求员工采取不同重点内容的练兵。在第一季度进行以“冬季四防”为主要内容的练兵；在第二季度进行以“夏季四防”为主要目的的练兵；在第三季度，针对雷雨天气比较多的特点，进行停电、停机事故的专项事故处理练兵；在第四季度进行下一年度的竞争上岗练兵考试。在练兵过程中，提倡同一装置不同岗位之间的相互学习，在考试内容的设置上突破传统的模式，除考本岗位的知识外，相关联的岗位知识的比例逐步加大，最后达到能互相顶岗的水平，这样可大大缓解人员短缺的问题，达到培养“一专多能”复合型人才的要求。
    积蓄后备力量，提高职工素质的做法，为装置的安全稳定长周期运行起到了积极的作用，加氢裂化装置首次开工就曾创下了连续安全运行44个月的“全国纪录”。
    进入2006年下半年，在全公司上下，积极开展反“低、老、坏”问题。李岐东认为，要消除车间工作中的“低、老、坏”，首先要消除车间制度上的“低、老、坏”，他通过认真研究发现，车间现有的绩效考核制度存在许多问题，集中表现在制度中的许多条款笼统而不细化、不量化，杂乱而不系统。
    于是，他与班子其他成员统一意见，决定对车间绩效考核制度进行全面的细化和量化。首先，将车间的绩效考核制度分为安全环保管理、工艺管理、设备管理、政工管理和综合管理五大部分，班子成员根据工作分工分头落实。具体地说，就是将每一项工作再进行细分解成几个甚至是十几个方面，对每一方面详细规定了工作标准，对应每一条工作标准又规定出考核标准。以设备管理绩效考核规定为例，以前仅为5页篇幅，经完善、细化后变成了22页。经近4个月的努力，已将车间安全环保、工艺和设备绩效考核制度细化完毕并开始实施。这样的制度既完善又可操作性强，明确了每一项工作应该做到哪些方面、每一方面应该到达什么标准、每一条标准应该如何考核，都一目了然。
    经过这些制度的认真落实，取得良好的效果：首先，使车间的“低、老、坏”问题明显减少，现场管理水平得到很大提升，在今年集团公司安全设备大检查中，检查团3次到车间检查，未查出一个“低、老、坏”问题；其次，车间加热炉管理水平明显提高，使原先集团公司的“老大难”问题(连续重整四合一炉氧含量高)变成了先进的典型；另外，使连续重整装置的能耗由2005年的集团公司下游水平变成了先进水平。